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    國企混合所有制改革的新標(biāo)桿

    國企混合所有制改革的新標(biāo)桿

    admin_qifei 2024-12-12 衛(wèi)生健康 1 次瀏覽 0個評論

    國企混合所有制改革的新標(biāo)桿

    導(dǎo) 語

    今天發(fā)表《國企混合所有制改革的新標(biāo)桿》。這個題目有點氣勢,是說這個典型在中國這個范圍具有標(biāo)桿意義。新標(biāo)桿,就是最新的模樣、最新的標(biāo)準(zhǔn)和最新的方向。用這個標(biāo)題,有五層意思要說:

    第一,從性質(zhì)看,這是一個純正的混合所有制企業(yè)。因為他是非壟斷性的、完全市場競爭性的企業(yè),國有資本只是占相對控股地位,公司股權(quán)多是4 :3:3結(jié)構(gòu),與國資絕對控股的企業(yè)是有區(qū)別的。

    第二,從方向看,水發(fā)樣本代表著混合所有制改革以改機(jī)制為主的、高質(zhì)量優(yōu)治理新階段的發(fā)展方向。什么叫深化,此是也。

    第三,從難點看,混合所有制改革當(dāng)前最大的難點是差異化管控,集團(tuán)管控有“一夫當(dāng)關(guān)、萬夫莫開”格局,至今沒有發(fā)現(xiàn)比這更有說服力的經(jīng)驗。

    第四,從效果看,事情十分過硬,水發(fā)是從一無所有起家的。在新時代以每年50%的速度翻番式增長,是國企改革“三個有利于”的實踐基礎(chǔ),是雄辯證明。

    第五,從理論看,水發(fā)有混合所有制改革最新的、最成熟、最為系統(tǒng)的管理方法。目前混合所有制改革有沒有產(chǎn)生新的管理辦法,有,水發(fā)就是。其它的,可能因為缺乏標(biāo)識性,我一時想不出來。

    可以說,水發(fā)混合所有制改革的經(jīng)驗,在國內(nèi)是頂尖的。大家把自己總結(jié)的典型和水發(fā)對比一下,看看水發(fā)的經(jīng)驗是不是好,是不是有代表性,是不是讓人服氣。當(dāng)然,水發(fā)有沒有曲折,有沒有缺點,肯定有,甚至比一般企業(yè)更多些,他們就是在克服這些難題與缺點而成長起來的,從而創(chuàng)造出新的管理方法。他們下屬的有些企業(yè)是虧損的,在擴(kuò)張時期負(fù)債自然會高些,但是如果看總體結(jié)果,看發(fā)展趨勢,你就可能是另外一種結(jié)論。

    當(dāng)然,水發(fā)的經(jīng)驗只是一種模式,各家經(jīng)驗都有自己的著眼點。我認(rèn)為,水發(fā)代表了混改的本質(zhì),代表著方向,代表著高水平。企業(yè)家日報以三個整版的篇幅介紹了他的經(jīng)驗,今天發(fā)表的是核心稿件。此時,突然想起元稹的“曾經(jīng)滄海難為水,除卻巫山不是云”,經(jīng)歷過水發(fā)的洶涌澎湃,別處的水似乎就不足為顧了。也許,是種偏愛。其實,我更想借此表達(dá)對中國國企混合所有制改革方向的思考。

    因為目前正在總結(jié)十九大以來與國企改革三年以來的經(jīng)驗,這項成果引起全國廣泛的關(guān)注。已經(jīng)為北京、上海、河北、山東國企界轉(zhuǎn)載,為多家微信公眾號轉(zhuǎn)發(fā),并且為《搜狐》《鳳凰網(wǎng)》《網(wǎng)易》《中華網(wǎng)》《大眾網(wǎng)》《海報新聞》等轉(zhuǎn)載。

    因為,中國國有企業(yè)混合所有制改革需要經(jīng)驗,需要樣本,需要準(zhǔn)確方向,歡迎大家看看水發(fā)的經(jīng)驗。


    國企混合所有制改革的新標(biāo)桿

    / 水發(fā)集團(tuán)在新疆種植棉花400萬畝,

    產(chǎn)量占全國的 20%。

    黨的十九大報告指出:“要深化國有企業(yè)改革,發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì),培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)?!苯迥陙恚S著國企改革由點向面梯次鋪開、范圍逐步擴(kuò)大,國有企業(yè)混合所有制改革進(jìn)入“深水區(qū)”。山東有個水發(fā)集團(tuán),他們?yōu)楦哔|(zhì)量、優(yōu)治理的混合所有制改革提供了有說服力的經(jīng)驗。

    五年來,水發(fā)集團(tuán)資產(chǎn)總額由2016年的322億元增長到2021年的1680億元,收入由44個億增長到770個億,利潤總額由1.37億元增至18.5億元,被人們驚嘆為水發(fā)速度。水發(fā)在迅速擴(kuò)大國有企業(yè)競爭力的同時,帶動數(shù)百家民營企業(yè)和數(shù)十萬家市場主體發(fā)展。水發(fā)高速高質(zhì)發(fā)展的成功關(guān)鍵在于:探索一個星團(tuán)式管理模式,創(chuàng)新公司治理、市場運營、激勵約束、監(jiān)管四大機(jī)制,闖出一條可供混合所有制改革借鑒的管理新路。

    認(rèn)識水發(fā)現(xiàn)象,解剖水發(fā)穩(wěn)健發(fā)展的管理之道,是對十九大以來國企改革的最好總結(jié),也為今后深化國企混合所有制改革提供了樣本。




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    / 水發(fā)興業(yè)能源研發(fā)中心

    水發(fā)人斬關(guān)奪隘,啃下一個一個硬骨頭,創(chuàng)造出的輝煌,令人驚嘆不已。

    水發(fā)集團(tuán)以兼并重組的方式,對興業(yè)新能源的收購可算有代表性的一例。興業(yè)是在珠海的一家民營上市企業(yè),因為資金困難而奄奄一息。然而水發(fā)看到新能源的發(fā)展前景,以9億元收購。水發(fā)關(guān)注投資、布局、財務(wù)和合規(guī)經(jīng)營等重大事項,只派去董事長與財務(wù)總監(jiān),而總經(jīng)理和經(jīng)營管理由原班人馬負(fù)責(zé)。在水發(fā)充分信任、授權(quán)與支持下,興業(yè)能源的活力得以充分釋放,大規(guī)模實施股權(quán)激勵,覆蓋近200名核心管理和技術(shù)骨干。類似這樣的困難企業(yè),水發(fā)兼并重組達(dá)300家以上。

    從黨的十九大以來,水發(fā)集團(tuán)堅持深化混合所有制改革,實現(xiàn)“六大變化”。




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    / 水發(fā)集團(tuán)的黃水東調(diào)項目




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    / 水發(fā)集團(tuán)董事長王振欽(左四)是

    星團(tuán)式管理法的創(chuàng)造者。

    水發(fā)的創(chuàng)造是實踐逼出來的。水發(fā)集團(tuán)隨著規(guī)模、業(yè)態(tài)、地域的不斷擴(kuò)大,管理的復(fù)雜性和難度不斷增加。到2018年底,獨立法人企業(yè)500多家,接近80%是股權(quán)多元化企業(yè),產(chǎn)權(quán)層級最多到5級,業(yè)務(wù)分布在國內(nèi)各個省市及部分國家。管理上存在的主要問題是權(quán)力不敢下放,基層活力有所減弱;管控機(jī)制不夠健全,管理手段相對缺乏,等等。

    王振欽在前往內(nèi)蒙古騰格里大沙漠時,夜間面對廣袤的宇宙空間無數(shù)的星系和星體,發(fā)現(xiàn)層級之多、幅度之廣無法想象,但每一個星體都在引力的作用下按各自的軌道有秩序、有規(guī)律地公轉(zhuǎn)和自轉(zhuǎn)。由此得到啟示,一個企業(yè)集團(tuán)要達(dá)到高效有序運轉(zhuǎn),重要的一條就是下面每個企業(yè)本身要自轉(zhuǎn)、要有活力。這里有一個前提,每一個終端企業(yè)都應(yīng)該有機(jī)制的約束,法人治理結(jié)構(gòu)要健全,制衡機(jī)制要完善。也就是說,企業(yè)必須建立出資人、決策人、執(zhí)行人相互監(jiān)督,法人治理結(jié)構(gòu)非常完善的治理體系。
    “星團(tuán)式管理”的創(chuàng)造,與傳統(tǒng)的金字塔型層級化管理和扁平化管理比較,形成全新的管理模式。金字塔型的層級化管理,組織機(jī)構(gòu)教條僵化,管理效率逐級遞減,中間過程長、程序多。而壓縮管理層級實行扁平化管理,必會增加管理幅度,當(dāng)集團(tuán)擁有企業(yè)達(dá)到上千家的時候,管理幅度過寬,精力、視野都會跟不上,總部可能過多陷入事務(wù)性工作。水發(fā)集團(tuán)必須要突破這種管理思維模式,走出一條管理新路。
    能夠鮮明地體現(xiàn)“星團(tuán)式管理”體系的特點,是四句話十六個字:多元持股、自主運營、終端反饋、總部賦能。



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    / 水發(fā)集團(tuán)“吉電入魯”通榆500兆瓦風(fēng)電項目




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    / 水發(fā)集團(tuán)新疆棉花播種現(xiàn)場


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    / 慶云水發(fā)航天農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園


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